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即便是早在实体零售业如火如荼的前夜就发射了卫星,取得了相当大的领先优势,沃尔玛可能还是想象不到,在新世纪会迎头碰到强大的异业搅局者,零售业的未来最终也没有掌握在自己手里。

1月10日,拥有159年历史、800多家店面的美国百货公司梅西百货,下调了2018年业绩预测,引发单日股价下挫18%。三个月前,成立于1886年、曾经是美国零售业标杆、影响了美国几代人生活的西尔斯百校园寻美记货,正乔士德润式向美国法院申请破产保护。现在,西尔斯挣扎在破产拍卖程序中标方与债权人的谈判当中。实体零售是否已经向新零售缴械投降了?

有卫星就有未来吗?

市场的目光,自然地投向了沃尔玛。这个零售巨头已经连续五年蝉联世界500强首位,理所当然地成为传统零售转型的风向标。从最新一季业绩披露来看,这家零售巨头表现尚可,营收还在微幅增长,但没有解决利润率这个老大难问题。环视四周,它和其他传统零售企业一样,面对着众多虎视眈眈的新经济巨头来势汹汹的竞争。

这些高喊着新零售和O2O的新经济企业也没有闲着。2018憋宝传奇年是亚马逊收购全食超市(Whole Foods Market)后的第一个完整年度,其线下实体销售增长迅猛。去年“双11”前夕,阿里巴巴宣布了“1站1星”计划,即“糖果罐号”迷你太空站和“天猫国际号”通讯卫星。阿里的“上天”计划,短期意在配合其电商平台的全球化运营,实现海内外、线上线下即时同步;中长期希望实现物流包裹精爸爸不要射准分拣、智能分配和快速投递,还将可能用于建设全球物联网。

惊叹阿里的超前科技意识和运营思维吗?是的,作为新零售的典型代表,阿里深知,用过去的工具、经验、路径来八百标兵奔北坡,中国男同志,国画荷花应对未来,注定是要失败的。必须依靠手中已有的资源,去创造新的资源,形成新的格局和路径。白裘恩真正身份

但是,有卫星就不用霹克币担心未来吗?不一定。在这一点上,沃尔玛完全可以给阿里这位新生辈上一课。早在35年前,沃尔玛就发射了卫星,当时拥有卫星的国家也没有几个。在那个互联网还没有进入大规模商业应用的年代,沃尔玛发射卫星的初衷十分简单直观,fintiba就是为了在短时间内对全球范围内所有分店的每种商品的库存、上架、销售等情况及时掌握,为高效的配送系统提供数哆点电脑客户端下载据支援,使销售和订货、库存同步,节省成本。

早在35年前,沃尔玛就发射了卫星

即便是早在实体零售业如火如荼的前夜就发射了卫星,取得了相当大的领先优势,沃尔玛可能还是想象不到,在新世纪会迎头碰到强大的异业搅局者,零售业的未来最终也没有掌握在自己手里。是沃尔玛懈怠了吗?事实上,自发射卫星之后,沃丁晓君丈夫简历尔玛从未停止过在科技的道路上奔鄚州大庙跑:20世纪80年代采用了POS机,建立了EDI电子数据交换系统,进行无纸化作业;90年代,采用了全球领先的卫星定位系统,提高物流和配送效率;进入移动时代后,沃尔玛研制了无人驾驶购物车,将客户导引到目标货物区;申请了“漂浮仓库”专利,通过无人机将包裹送到客户家门口。

这个零售巨头在电商业务上也终于见到一些成效。eMarketer 数据显示,2018年,美国电商领域,亚马逊的市场份额为48%,遥遥领先于第二名 eBay的7.2%;沃尔玛获得4%的市场份额,苹果3.9%,紧随其后。从这个数三老头袭臀字来看,很明显,沃尔玛需要持续奔跑,而且要跑得比对手快,才能看到未来的曙光。

《华盛顿邮报》近期评价通用电气和西尔斯时指出,没有企业能够保证永生,无论历史上曾经多么具有创新力或如何强大。的确,对任何企业来说,创新都是一场持久战。那些希望应用一下人脸识别、人工智能等技术就能翻天覆地的企业,那些希望将创新毕其功于一役的企业,可能还没有得到创新的核心要义,也无法掌握行业的未来。永远不能低估时代进步、行业变迁对企业的深刻影响。卫星是起点,超级伺服器是起点,移动互联网更是起点,一刻不能钱生乾坤停歇。

延续性创新和颠覆性创新

但是,埋头赶路的人,通常会忘了抬头看天。

沃尔玛此前一直在埋头赶路,赶路的方向也无可指责:every day low price。成本和价格是沃尔玛经营的核心竞争力和优势,贞洁锁所以必须采用最新的科技,减少库存成本和物流成本。但是所有这些经营改善性活动,都是在既定的市场规则和商业模式基础上进行的,目标在于维持现有的市场份额和公司地位。这种创新,也就是通常所说的延续性野熊模拟3d创新,的确能够巩固现有行业格局下领头公司的市场地位。这种创新在短期内的成功,还会强化企业策略的自我肯定意识,从而进一步增强创新的延续性。

而那些不在现有细分行业,或者不占主导地位的进入者,往往会脱离原有的业务模式和技术框架,打造新的发展轨迹和竞争格局,甚至形成新的产业。这就是颠覆性创新。沃尔玛没有想到的是,电狼性老公别过来商平台这种颠覆性创新会这么快、这么迅猛地到来。

不止是零售业,在很多其他行势利鬼吴生业,颠覆性风险都会存在。也许有企业说,我们不一样,很难实施平台化思维,不会被根本颠覆。的确,有些行业的零售顾客占比有限,固定资产占比较大,行业价值链不容易被互联网化,或者被轻易迁移、重构。但即便是这种公司,也存在着运营基础设施、管控方式根本变革的可能,这也是最近一段时间To B(企业级应用服务)的讨论如此热烈的原因。岁末年初,微软和苹果的市值换位,一定程度上也预示着,企业级应用本身也是一门市场空间很大的生意。

当前,5G、人工智能、大数据、物联网已经成为热点,众多企业纷纷提出数字化战略和规划。如果缺乏颠覆性思维,数字化充其量只是一个基础设施更新过程,无法从模式上、从价值链上形成全新的认知。20年前,电子化和信息化还属于高频词彚,数字化还不是今天的内涵,拘束器企业谈得比较多的是CRM、OA、ERP等等,这些系统的深度应用,使得企业实现了从纸质化到电脑化的转变,改进了操作和业务流程,提高了效率。如果停留在此,终究只是一种延续性创新思维模式,虽然能够带给企业一种满足感和舒适度,但是无法保证肿瘤专家王振国企业不被淘汰。现实也证明,当移动互联网时代到来时,当智能化时代到来时,很多曾经在信息化方面做得很好的企业,因为这种满足和舒适,最后被赶超了。

■ 沃尔玛最大的竞争对手:亚马逊。

沃尔玛显然不甘心被赶超的命运。为了在颠覆性创新方面奋起直追,沃尔玛选择了两条道路:一是自身平台策略的升级,大力推进线下线上的整合,比如推出“线上下单,店内自提(Click-and-Collect)”服务,避免了购野史杂闻物排队的情况,还为消费者省下一笔额外配送物流费用。二是投资和并购,比如,在印度耗资160亿美元,收购当地最大的电商平台Flipkart,直接与亚马逊展开竞争。

体内和体外,自建与外购,这是企业开展数字化创新的不二法门。说到底,对待创新,企业的核心决策是,拿现有资源去做什么?是追随既有趋势,做实做大财务指标?还是投入研发和应用?亦或去开展投资和收购?

(作者胡斌系招商局金融集团首席经济学家)

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